Al ayudar a los clientes a prepararse para integrar la IA generativa, noté algo interesante.
Después de analizar los casos de uso y cómo la tecnología podría afectar el flujo de trabajo en todas las funciones comerciales, encuentro que la IA generativa no reduce su necesidad de recursos. En cambio, lo más probable es que la IA agregue nuevas capacidades al equipo, cosas que el equipo generalmente no tiene tiempo para hacer porque dedican mucho esfuerzo a la creación de contenido.
Por ejemplo, la IA generativa puede reunir mapas temáticos útiles y taxonomías estructuradas para un corpus de contenido existente. Estos mapas funcionan extraordinariamente bien para etiquetar automáticamente contenido futuro y detectar lagunas en categorías de contenido existentes. Dado que el equipo normalmente no ha creado dicho mapa, la integración de la IA no hace que su trabajo actual sea más eficiente. Simplemente hace posible una nueva tarea.
La integración de la IA generativa realmente requiere un nuevo compromiso de tiempo, lo que hace que el desafío inicial sea diferente.
Dado que agregar nuevos recursos es una opción extremadamente rara, la verdadera pregunta a responder es: “¿Qué vas a dejar de hacer para empezar a hacer lo otro?”
Construyendo el caso de negocio de ‘parar’
Si alguna vez quiere demostrarle a su jefe que el marketing es lo más difícil de hacer en los negocios, dígale que es la única función basada en la capacidad de transformarse en cosas desconocidas.
Imagínese si la estrategia operativa del grupo financiero cambiara de un trimestre a otro. Una cuarta parte, utilizan estándares de Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP) para reconocer los ingresos. Durante los próximos 90 días, cambian a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). El trimestre siguiente, deben cambiar a un estándar recién inventado. ¿Cómo podría medirse su capacidad para cambiar?
El marketing y el contenido son funciones construidas sobre una base de cambio. Las actividades han sido –y siempre serán– fluidas. El éxito del marketing no puede seguir el camino “correcto”. Debe venir de la nueva y mejor dirección a medida que los viejos caminos terminan. Esas intersecciones constituyen las partes más interesantes de ser especialista en marketing.
Algo curioso sucede al final de casi todas las sesiones de asesoramiento, después de que el grupo ha pasado el día hablando sobre una nueva iniciativa de marketing o el impacto de la integración de la IA generativa en el mapa de ruta en el flujo de trabajo. Alguien (generalmente alguien que ha estado callado, aunque a veces soy yo) dice algo como esto: “Um, probablemente deberíamos alinear nuestras expectativas con la realidad”.
La habitación queda en silencio. Las cabezas asienten. Me doy cuenta de que esto va a ser difícil. La gente real tendrá que hacer todo esto. Mientras las cabezas asienten, surgen las inevitables objeciones:
- “Aún tenemos que apoyar al equipo de ventas con los materiales que necesitan”.
- “Todavía tenemos que publicar esos cuatro boletines cada semana”.
- “Aún tenemos que actualizar el sitio web de recursos para el cliente”.
- “Aún tenemos que lanzar el sitio web del nuevo producto el próximo trimestre”.
Después de observar estos arcos de realización una y otra vez, comienzo estas sesiones (antes de abordar la nueva iniciativa) preguntando sobre todas las cosas que hace el equipo de contenido. Luego, les pregunto por qué hacen cada cosa y enumero sus jugosas racionalizaciones.
Cerca del final del día, cuando las cabezas asienten sobre las expectativas y la realidad, saco su lista y pregunto: “¿Cuál de estas cosas puedes dejar de hacer?” La gente se mira. Se produce una risa incómoda cuando alguien dice: “Nada de eso. La alta dirección querrá que sigamos haciéndolo todo”.
El caso de negocio que usted debe construir no es el motivo por el cual debería hacer algo nuevo. Es por eso que deberías dejar de hacer lo viejo. El argumento comercial de “parar” es tan importante como el argumento comercial de “iniciar”.
El profesor de negocios Michael Porter dice la famosa frase: “La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer”. Siempre que abordas una nueva iniciativa de marketing (la integración de IA, un nuevo centro de contenidos, un centro de recursos, una publicación de ayuda al cliente) te aseguras de que no lo harás si no abordas lo que dejarás de hacer.
Puedes aprender de las empresas de medios.
Cuando se trata de estrategias de marketing basadas en contenidos, puedes aprender una vez más de las empresas de medios.
Las empresas de medios entienden dos cosas importantes acerca del lanzamiento de productos de contenido: 1. Es sumamente difícil saber qué tendrá éxito con las audiencias, y 2. Debes estar dispuesto a detener algo tan fácilmente como lo inicias.
Piense en la temporada piloto de televisión. Las principales cadenas de televisión invierten en al menos un episodio con talento de nivel A para entre 12 y 20 programas. El objetivo es ver si las audiencias de muestra responden positivamente. Sólo alrededor del 20% de los pilotos alguna vez se transmiten en una cadena.
Hoy en día, la competencia por el público es feroz. En 2022 se emitieron en Estados Unidos unas 599 series de televisión con guión. De ellas, unas 150 se cancelarán en un año. Otros cincuenta aproximadamente podrían ser viables a largo plazo. Pocos durarán más de unas pocas temporadas.
Y nadie sabe cuál de los programas, si alguno, será el ganador.
Las empresas de medios no están invirtiendo millones de dólares para tirar los proverbiales espaguetis contra la pared. Entienden que el gran éxito del mañana puede tener orígenes sorprendentes. Ellos investigan, se sumergen con talento creativo y se toman el tiempo para desarrollar y probar el producto.
Eso es lo opuesto a cómo la mayoría de las empresas desarrollan contenido o propiedades de marketing más importantes. Demasiadas empresas elaboran estrategias, proponen ideas, las seleccionan en función del presupuesto e invierten en la historia o el formato que los recursos disponibles pueden respaldar.
Imagínese si una empresa de medios desarrollara un programa de televisión basándose en el presupuesto, no en la idea. Verificarían qué talento se ajustaría al presupuesto. Luego, descubrirían qué tipo de espectáculo les permitirían filmar sus cámaras y tecnología. Sólo entonces pudieron descubrir la historia.
Ese enfoque no produce la oportunidad de un éxito.
Sin embargo, lo más importante es que los programas estarían diseñados para comenzar y detenerse fácilmente.
Compare eso con un escenario común en el mundo actual del marketing de productos.
Recientemente, un líder de marketing de una gran empresa de tecnología me dijo que habían decidido agregar una nueva plataforma de contenido. Buscaron recomendaciones sobre la tecnología para crear su contenido, incluido el tema y las publicaciones de blog relacionadas. Necesitaban IA para impulsarlo porque la plataforma de contenido sería otra responsabilidad para el ya ocupado equipo.
Le pregunté sobre su blog de 10 años con tráfico, resultados de búsqueda y calidad editorial en disminución. Les pregunté por qué continuarían con eso y agregarían esta cosa nueva.
El líder de marketing explicó: “Mientras mi equipo crea el contenido para esa plataforma, el grupo de generación de demanda administra la plataforma en sí y quiere conservarla. Por eso tenemos que apoyar a ambos”.
Puedes ver que esta historia está destinada a no terminar bien.
Pocas empresas tienen los recursos o la chequera para desarrollar múltiples plataformas de blogs o producir contenido ilimitado. Pero las marcas pueden desarrollar y desmantelar productos de contenido.
Pero para hacer eso, debe hacer mejores preguntas: “¿Realmente necesitamos implementar ese nuevo centro o centro de recursos en nuestro sistema CMS empresarial antes de lanzar un prototipo y probarlo?” O “¿Qué actividad está produciendo resultados que, si terminara mañana, nadie se daría cuenta?” “¿Podemos redirigir el talento creativo hacia algo interesante e innovador en lugar de más infografías para ventas?” O “¿Cómo podemos crear un enfoque de estudio de producción mejor y más eficiente para probar historias, formatos y participación de la audiencia?”
No es culpa de nadie cuando la historia, la plataforma o el formato dejan de resonar entre el público (o nunca empiezan a hacerlo). Como dijo una vez el capitán Jean-Luc Picard en Star Trek: The Next Generation: “No puedes cometer errores y aun así perder. Eso no es debilidad. Eso es vida.”
¿Por qué no liberarse a usted y a su equipo para dejar de hacer cosas que no funcionan?
¿Qué pararás en el nuevo año?
En el nuevo año, es probable que te pidan (o que te encargues tú mismo) de descubrir cómo integrar la IA generativa en tu marketing. Le recomiendo encarecidamente que no lo vea como una oportunidad para descubrir cuánto más puede hacer de lo que ya hace.
Más bien, busque oportunidades para utilizar la IA generativa para crear algo nuevo, crear un proceso más eficiente, agregar capacidades de investigación o incorporar un miembro del equipo virtual para crear contenido derivado. En casi todos estos escenarios, necesitarás más tiempo, más recursos y diferentes conjuntos de habilidades. Esto es fantástico. Pero antes de agregar esas cosas a tu plato actual, simplemente piensa en lo que vas a DEJAR de hacer.
Es tu historia. Cuéntalo bien.
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Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute
