¿Cuántas propiedades de medios propias tiene su empresa?
Sí, le pido que cuente los boletines, sitios web, micrositios de campaña, blogs, comunidades y centros de recursos que su empresa mantiene activamente.
Muchos de ustedes probablemente tengan ese número disponible. A otros les puede llevar un momento. Podría preguntar: “Bueno, nuestro blog está integrado en nuestro sitio web. ¿Eso cuenta como uno o dos? Si es una sección central integrada de su sitio web, cuéntela como tal. Finalmente, un grupo de ustedes simplemente sonreirá y dirá: “No tengo idea. ¿Diez? ¿Veinte?”
Si te hace sentir mejor, acabamos de trabajar con una gran empresa de tecnología B2B con más de 150 propiedades web. Al contabilizar los boletines, el total de propiedades de medios de propiedad saltó a 176.
Y sí, tenían una hoja de cálculo de Excel que los enumeraba todos.
Dejar que el jardín contenido se llene de maleza
Durante algunos años (alrededor de 2016 a 2018), las empresas hicieron un esfuerzo concertado para optimizar sus propiedades web. Los especialistas en marketing a menudo disfrazan esto con etiquetas como “Iniciativas 2020” o “El Proyecto 2020”. Intentaron podar las “malas hierbas” de sus propiedades web: micrositios de productos o campañas que estaban desactualizados o simplemente eran monstruosidades.
Alerta de spoiler: no salió bien. Muchos equipos de marketing no pudieron convencer a colegas multifuncionales de que sus proyectos favoritos calificaban como malas hierbas. A otros les preocupaba que la tecnología que utilizaron para crear la plataforma se eliminara sin que un número suficiente de sitios la utilizaran. Otros simplemente nunca tuvieron el tiempo, el presupuesto o los recursos para cerrar la plataforma de manera elegante. Así, los proyectos de poda quedaron al final de las listas de prioridades.
Desde el inicio de la pandemia, la mayoría de las empresas no han revisado estos esfuerzos para limpiar su jardín de contenidos. Dado que en los últimos años se han lanzado pocas propiedades web nuevas, la atención se ha centrado en mejorar la propiedad de medios más importante: el sitio web.
Sin embargo, vemos surgir un cambio real a medida que avanza el año 2024. Los especialistas en marketing cambian su enfoque hacia los medios propios como una forma de adquirir mejores datos propios, revitalizando los esfuerzos para lanzar nuevas plataformas.
Entre las nuevas iniciativas vemos consideradas:
- Se lanzaron centros de contenido para escapar de los límites de PDF y otros contenedores de contenido más orientados a documentos.
- Los boletines informativos por correo electrónico están segmentados para los suscriptores según el recorrido del cliente.
- Los centros de recursos y los blogs brindan acceso centralizado a programas de liderazgo intelectual, programas de personas influyentes, episodios de podcasts y series de seminarios web.
- Las comunidades se lanzan a medida que los especialistas en marketing redoblan la capacitación, la capacitación y la educación continua del cliente.
Pero las empresas no han aprendido las lecciones de los anteriores intentos de purga. Ven estas plataformas a través de la lente de “proyectos” o “campañas” (iniciativas puntuales o de corto plazo) en lugar de un producto de contenido continuo. Pero cuando se refiere a un producto de contenido como una plataforma temporal, un sitio de lanzamiento de producto o un centro de campaña, pierde efectividad porque no es una oferta comercial estratégica.
A menudo pregunto a los altos directivos de una empresa: “¿Qué importancia tiene (la propiedad de medios de propiedad en discusión)?” Podría ser el blog corporativo, el centro de recursos, el boletín del viernes o incluso el sitio web corporativo.
Si el alto directivo no dice que el vehículo de contenidos es tan importante como los productos de la empresa, pregunto: “¿Por qué está ahí?”.
Si el líder senior está de acuerdo en que la plataforma de contenido es tan importante como los productos, le pregunto: “¿Por qué no agregar un gerente de producto o un equipo?”.
Los medios propios también son medios de trabajo
Recientemente discutí con el CMO de una gran empresa. No quería invertir en las propiedades web ni en la plataforma de vídeo de la empresa porque no eran “medios de trabajo”.
Los medios de trabajo se refieren a la parte del presupuesto publicitario que llega al público objetivo: lo que aparece en la pantalla o en forma impresa. El componente de medios no operativos cubre honorarios de agencia, investigación de mercado, herramientas, etc. Generalmente, al menos el 85% del presupuesto publicitario debe destinarse a medios operativos.
Aunque no son exactamente manzanas con manzanas, el CMO consideró el esfuerzo hacia las propiedades de medios de su propiedad como medios que no funcionan y en los que no valía la pena gastar tanto dinero.
No les sugerí que gastaran los millones que gastan en anuncios de televisión y otras ubicaciones en los medios de comunicación en un blog, centro de recursos o comunidad. Señalé que gastar menos del 1% del presupuesto de televisión en propiedades de medios propios indicaba que no les importaba si esos productos de contenido existían.
Responsables de esta nueva estrategia
A medida que las plataformas de medios digitales propias crecen como una parte increíblemente importante de las operaciones de marketing, la demanda de gerentes de productos editoriales en marketing debería aumentar.
Los productos de una empresa de medios tradicional se identifican fácilmente: los libros, periódicos, revistas, programas de televisión, transmisiones de radio, películas, etc., en el mercado.
Con el marketing digital moderno, las empresas basadas en productos y servicios también pueden tener este tipo de productos de medios digitales. En los primeros días de Internet, las empresas reconocieron que una propiedad de medios siempre disponible, como un sitio web, un boletín informativo por correo electrónico o un blog, podía evitar la necesidad de anunciarse siempre en otras propiedades de medios. Luego, como mencioné, la década de 2010 continuó con estas mismas empresas compitiendo por la atención entreteniendo, educando, inspirando y atrayendo a estas audiencias. Las empresas reconocieron que podían convertirse los medios de comunicación.
Sin embargo, muchas empresas tampoco crearon equipos y estatutos responsables para gestionar estos medios propios como productos. Los trataron como proyectos, vallas publicitarias digitales, acceso a información por tiempo limitado o campañas temporales para impulsar un resultado a corto plazo y ser reemplazados.
Llenan sus jardines llenos de maleza con campañas que no tienen propósito ni objetivos definidos. La gente lucha para mantenerlos con vida y la gente lucha para dejarlos morir. Probablemente ambos tengan razón. El jardín no hace daño en nada, pero tampoco ayuda.
Algunas empresas, sin embargo, crean jardines prósperos sin apenas maleza. Estas empresas codifican un conjunto de habilidades en el que cada propiedad de medios publicada tiene un gerente de producto editorial: una persona o equipo con habilidades de “jardinería de contenido”.
Habilidades de un gerente de producto editorial
Descubrimos que un gerente de producto editorial exitoso posee estas habilidades:
1. Editorial/contenido/periodismo
Este conjunto de habilidades no necesariamente se relaciona con la escritura o la creación de contenido, aunque estas personas probablemente puedan hacerlo. Se refiere a gestionar la calidad de la plataforma desde los ojos del cliente (o audiencia). Estas habilidades permiten que un equipo o una persona actúe como “árbitro del bien”: reconocen, reconocen y tienen el poder de aprobar cómo se ve el bien.
2. Gestión de productos y pensamiento de diseño
Con estas competencias básicas, la persona o el equipo puede crear, gestionar y cambiar el producto de medios priorizando las necesidades de la audiencia sobre las presiones internas provenientes de las funciones de toda la empresa.
Esta persona o equipo debe tener objetivos comerciales alineados y ser capaz de gestionar esa alineación. Por ejemplo, supongamos que el objetivo comercial de un blog de liderazgo intelectual como producto de medios es generar clientes potenciales. En ese caso, el gerente de producto editorial no debería compararlo con un objetivo de reconocimiento de marca ni capitular ante una solicitud de inyectar contenido que no respalde directamente los objetivos de generación de leads porque “es el único blog que tenemos”.
3. Conocimiento de tecnología y datos
Todo producto mediático exitoso no se mide mediante métricas vanidosas, como la producción total o las vistas. Se mide por su impacto en el público objetivo. Esas métricas podrían ser comentarios positivos, respuestas, opiniones u otras métricas cualitativas. Pero, lo más probable es que las métricas involucren números, como la adquisición de datos propios, la adquisición de audiencia objetivo, las conversiones en el recorrido de marketing, etc. Un gerente de producto editorial debe poder acceder a estos datos y reunir las capacidades tecnológicas para capturarlos y utilizarlos. los datos correctos en el momento adecuado.
4. Perspicacia para los negocios y el marketing
Cuando trata las plataformas de medios propias de manera tan estratégica como lo hace con los productos y servicios, debe crearlas, administrarlas y medirlas como tales. También merecen ser promovidos y evolucionados. Por lo tanto, el gerente de producto editorial debe ser capaz de comercializar la plataforma de medios de su propiedad, aprovechar su éxito, comunicar ese éxito interna y externamente y operar la plataforma de manera similar a una declaración de pérdidas y ganancias.
ServiceNow hace esto sorprendentemente bien con su propia propiedad de medios Workflow. La revista digital no es una campaña digital ni un centro de contenidos temporal. Es un producto de la empresa. La plataforma incluye todo tipo de contenido: artículos de actualidad, una revista trimestral, guías e incluso cursos editoriales. Es un producto multimedia con múltiples formas para que los clientes interactúen con él.
Richard Murphy y Sheila Dowd operan como una empresa de medios, liderando Workflow como editor y editor. Richard se centra en el contenido (consulte las habilidades uno y tres) y Sheila aborda el desarrollo de la audiencia y la búsqueda orgánica y de pago (consulte las habilidades dos y cuatro).
Apóyese en sus productos de contenido estratégico
Al contar las experiencias mediáticas propias de su empresa, mírelas a través del lente de una cartera de productos. ¿Cuál deberías conservar? ¿Con cuál deberías terminar? ¿Cuál alinea los objetivos comerciales y un propósito que pueda identificar? ¿Cuál tiene sentido comercial conservar como producto mediático y cuáles es mejor eliminar como simples iniciativas de campaña?
Si alguno no proporciona una respuesta clara a estas preguntas, elimínelo del jardín de contenido. Le quedará un jardín lleno de productos multimedia que pueden cultivarse con las personas, los procesos y las tecnologías adecuados.
El líder intelectual en marketing, Seth Godin, dice: “No busque clientes para sus productos; encuentre productos para sus clientes”. En el mundo del marketing en 2024, lo modificaría ligeramente: “No busques audiencias para tu contenido; encuentre el contenido adecuado para su audiencia”.
Las propiedades de medios de su propiedad son el vínculo más fuerte para atraer, hacer crecer y retener a sus audiencias. Trátalos de esa manera.
Es tu historia. Cuéntalo bien.
Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute
