Cuando se trata de gestionar contenidos y recursos de operaciones de marketing, 2024 será complicado.
Por un lado, los presupuestos de marketing recibirán mucho escrutinio (como siempre ocurre).
En 2023, una investigación de Gartner encontró que el 71% de los CMO creen que carecen del presupuesto para ejecutar su estrategia por completo. Las nuevas complejidades (datos, automatización y disrupción de la IA) sólo añaden más presiones presupuestarias y de habilidades. Sin embargo, los departamentos de marketing deben seguir evolucionando y expandiéndose a medida que las iniciativas de toda la empresa dominan las necesidades del negocio.
¿Dónde está la crisis? ¿Qué no se está haciendo?
Bueno, Gartner informó que el 79 % de los líderes multifuncionales experimentan una “alta resistencia a la colaboración”, lo que significa que los equipos no trabajarán juntos. Este obstáculo los hace un 37% “menos propensos a superar los objetivos de ingresos y rentabilidad”.
Eso ya es bastante desafiante. Pero agregue a este complejo guiso el desafío actual de adquisición de talento en marketing, especialmente en contenido, tecnología y datos, e inteligencia artificial.
La necesidad de habilidades específicas y la escasez de talento, sumadas a una economía incierta, crean un problema para los equipos de marketing y contenido. Los equipos de marketing que intentan desarrollar nuevos modelos operativos lo sienten claramente porque la mayoría carece de tiempo, habilidades especializadas, experiencia y modelos.
Como lo expresó recientemente Sharon Carter, vicepresidenta de investigación de Gartner: “Con la introducción de GenAI (IA generativa), los planes de talento de los CMO se encuentran en una encrucijada; deben buscar adaptar y realinear roles o correr el riesgo de que los equipos se vuelvan obsoletos”.
¿Pero cómo deberías hacer eso?
¿Son los servicios de marketing y contenido fraccionado la respuesta?
La investigación de CMI corrobora estas tendencias para los equipos de contenido y marketing. Más de la mitad (58%) de los equipos de contenido B2B citan la “falta de recursos” como su principal desafío situacional. Pero los siguientes tres desafíos principales se centran en los procesos operativos en todas las funciones comerciales: alinear el contenido con el recorrido del comprador, alinear los esfuerzos de contenido en ventas y marketing, y los problemas de flujo de trabajo/proceso de aprobación de contenido.
Sin embargo, he observado otra tendencia en los últimos 12 meses: los equipos de marketing están evitando el proceso de contratación tradicional para adaptarse a la velocidad del cambio. Incluso cuando las marcas desarrollan agencias internas (es necesario registrarse) como estrategia central, las funciones de marketing fraccionadas o semipermanentes han aumentado.
Pero este movimiento no es lo mismo que la clásica subcontratación a una agencia. En muchos casos, estos compromisos involucran habilidades específicas o posiciones de liderazgo. Este enfoque le da a la empresa la flexibilidad de subcontratar algunos elementos de su estrategia o experiencia en el tema y la eficiencia de contratar a una o unas pocas personas en lugar de a toda una agencia.
Sin embargo, este enfoque supone que se puede asignar un conjunto claro de tareas al nuevo líder fraccional y que el equipo comprende qué tareas se deben asignar.
Sin embargo, uno de cada cuatro especialistas en marketing dice que la falta de estrategia es uno de sus mayores desafíos, según la investigación de CMI. Eso no debería ser una sorpresa. Casi la mitad (48%) dice que los miembros principales del equipo fueron despedidos o renunciaron el año pasado, y la mitad (49%) menciona que tienen nuevos miembros del equipo que se están adaptando a las costumbres de su marca.
En pocas palabras, contratar a un líder fraccional, como un director de contenido, un director de marketing o incluso un experto en la materia, puede funcionar bien si ya cuenta con una estrategia y un proceso, una necesidad de llenar un vacío presupuestario temporal o un puesto que solo requiere una poco tiempo.
Sin embargo, el modelo fraccionario no ayuda sin un plan fundamental, una alineación multifuncional o flujos de trabajo existentes. Desafortunadamente, sin un plan, el equipo ni siquiera puede definir lo que necesita en primer lugar.
Estos desafíos y las complejidades de gestionar fuerzas laborales remotas conducen a una tendencia más amplia: la “tarea” de los empleos.
En este entorno centrado en las tareas, las estructuras corporativas clásicas que tenían equipos dueños de áreas enteras de responsabilidad han cambiado. El trabajo se divide en tareas o flujos de trabajo, y los individuos o equipos son dueños de esas áreas de responsabilidad.
La implementación de operaciones de contenido es un flujo de trabajo, no un trabajo diario
Trabajar con clientes durante los últimos 10 años me ha enseñado mucho sobre los mayores desafíos al establecer (o reiniciar) una operación fundamental de marketing de contenidos. Habiendo trabajado con todos los niveles de empresas, desde la alta dirección hasta los profesionales de contenido, TCA (el brazo de consultoría de CMI) ha ayudado a afinar la gama de mejores prácticas (flujos de trabajo eficientes, gran trabajo en equipo y excelencia en los procesos) y ha oído hablar de las peores. (implementaciones de tecnología abismales, falta de estrategia y gobernanza nula) en aproximadamente todas las industrias y tamaños de empresas.
En todos estos compromisos, la lección común es la siguiente: la parte más difícil de una estrategia de contenido exitosa es la gestión de cambios necesaria para incorporar nuevos estatutos, estándares, procesos, flujos de trabajo, mediciones y coordinación del equipo al contenido. Y ningún cliente ha afirmado jamás que fuera una estrella de rock en la gestión del cambio.
No es como si los equipos de contenido pudieran dar un paso atrás y decir: “Mientras solucionamos todos estos nuevos cambios en todas las líneas de negocios, ¿podrían ustedes simplemente esperar con las nuevas solicitudes de contenido?” No. Los nuevos enfoques de contenido y operaciones de marketing deben introducirse gradualmente con el tiempo. Y, como el cambio es difícil, es sumamente fácil volver a caer en viejos hábitos.
Descubrí que estos cinco pasos facilitan un mejor enfoque operativo del marketing de contenidos:
- Desarrollo de estrategia/plan: Comprenda el enfoque actual del contenido y cree una hoja de ruta sobre cómo son la mejora y el éxito.
- Socialización/viabilidad: Múltiples equipos, distritos electorales o partes interesadas deben alinearse y sumarse a los cambios propuestos. También es posible que sea necesario abordar consideraciones de presupuesto y capacitación. Cree un caso de negocio y asegure la aceptación del liderazgo y de los profesionales.
- Implementación/formación: El corazón de la implementación de operaciones, y sin duda la parte más desafiante de una operación de contenido nuevo, implica la creación y adopción de estándares, flujos de trabajo y enfoques. La mayoría de los equipos de marketing carecen de experiencia en este paso. Y requiere un alto grado de participación interdisciplinaria, incluido el liderazgo, las finanzas, la tecnología, el derecho y todos los profesionales afectados.
- Gestión/ampliación: Una vez que los nuevos enfoques operativos hayan sido “probados bajo presión”, deben gestionarse continuamente. En este punto, la mayoría de las empresas comienzan a ver los beneficios generales de los nuevos enfoques y toman medidas para expandir los esfuerzos a otras funciones, tipos de contenido, regiones o enfoques de nuevas fases.
- Medición/planificación: A medida que la nueva estrategia de contenido fundamental alcanza escala, se aplican marcos de medición. Los costos, beneficios y métricas continuas ofrecen información sobre cómo debería evolucionar la estrategia.
Este proceso de cinco pasos requiere una amplia participación de personas de toda la organización porque el contenido afecta a gran parte de la empresa. Sin embargo, muchas tareas son exclusivas de cada etapa y pueden requerir experiencia especializada, que es mejor que provenga de fuera de la empresa.
Sin los recursos adecuados para este proceso, el talento se agota y los planes estratégicos de contenido fracasan.
Piénselo: incluso si el equipo de contenido puede pausar sus actividades diarias, probablemente no tenga el tiempo, la experiencia o los recursos para lograr la alineación multifuncional, implementar los nuevos modelos y flujo de trabajo, y socializar un plan que tal vez sólo exista en la cabeza de sus miembros.
¿Qué tal una nueva nube de talentos de contenidos?
He visto más empresas buscando un tipo diferente de ayuda en los últimos seis meses.
Por ejemplo, TCA ha trabajado con el equipo de contenido de Hilton durante muchos años. Hemos proporcionado evaluaciones holísticas (por ejemplo, estrategia) de la práctica de contenido global de la empresa, examinamos los recursos, los procesos tecnológicos y el presupuesto del equipo, y proporcionamos marcos para la evolución y maduración de la estrategia de contenido.
Además, hemos ejecutado una serie de flujos de trabajo, que incluyen una auditoría de habilidades de contenido, valoración y evaluación de operaciones de contenido, creación de documentos para la planificación de la gestión de cambios y proceso de optimización y evaluación del flujo de trabajo.
Hemos trabajado como miembro subcontratado del equipo de orquestación de contenidos de fidelización y marketing de Hilton. Pero no se trata de un papel fraccionado ni de una relación de agencia tradicional.
Trabajamos con Hilton para fortalecer su talento a largo plazo. En el servicio de agencia tradicional, los equipos de la empresa trabajan a partir de metodologías desarrolladas por la agencia y deben adoptar el enfoque de agencia para alinearse con la forma en que trabaja la agencia. El equipo interno nunca es dueño de su proceso y estrategia.
Este enfoque de mover la cola significa que los flujos de trabajo, procesos y estándares de contenido son tan sólidos como la relación entre el cliente y la agencia. Para complicar y confundir aún más, involucrar a cualquier agencia nueva requiere que el proceso y la curva de aprendizaje comiencen de nuevo.
Por el contrario, el modelo de servicio que estoy viendo estos días funciona más como un enfoque de guía o de formación de formadores. El objetivo es implementar la habilidad de nicho adecuada en el momento adecuado para ayudar al equipo interno a comprender cómo gestionarla en el futuro.
Ya sea estrategia, socialización, implementación, gestión o medición, el objetivo es enseñar a la empresa no sólo a pescar sino también a evolucionar y adaptarse a nuevos métodos de pesca.
A medida que el proceso pasa de la estrategia a la medición y viceversa, cada ciclo aumenta las fortalezas internas. El objetivo es apoyar, dar servicio, formar y formar el equipo interno, no sólo complementarlo para proyectos aislados.
¿Cómo empiezas?
Para reiniciar o crear una nueva estrategia de contenido fundamental, especialmente una que se apoye en los medios propios, considere estos tres pasos prácticos:
- Formar un consejo editorial o un centro de excelencia. centrado en operacionalizar el contenido. Incluso en una empresa pequeña, el objetivo es reunir una muestra representativa de funciones para identificar las necesidades prioritarias que hacen que operar con contenido sea más creativo, eficiente y efectivo. En última instancia, su propósito es identificar brechas prioritarias y definir los problemas.
- Desarrollar una hoja de ruta de marketing y contenido cocreada. Puede recurrir a ayuda externa o decidir hacerlo por su cuenta. El objetivo es auditar los procesos, enfoques y modelos actuales frente a los problemas definidos, identificar cómo se ve el éxito y luego establecer los objetivos priorizados que pueden asignarse y asignarse.
- Implementar los flujos de trabajo con tareas con la ayuda de expertos externos. Encuentre una plataforma o red de talento abierta que pueda funcionar mejor para su organización. Haga que el consejo editorial (o un equipo central más pequeño) lo utilice para buscar el talento adecuado para el conjunto correcto de tareas interna y externamente.
Preste especial atención a identificar lagunas en la comprensión entre las funciones. He aquí un ejemplo de actualidad. A menudo me preguntan si una empresa debería adquirir una solución de IA generativa para sus equipos de contenido y marketing, cuál y de qué tamaño. Para evaluar eso, necesitamos que utilice su operación multifuncional y de contenido implementada o definida para probar los casos de uso de IA generativa.
Lo más probable es que la escasez de talento en contenidos y marketing se vuelva más pronunciada a medida que la integración de la IA generativa, la automatización, los medios propios, los datos propios y la personalización adquieran prioridad en las estrategias de marketing.
Centrarse en una estrategia colaborativa
La integración y las capacidades multifuncionales del marketing son fundamentales para la estrategia empresarial. Como señaló Gartner en sus puntos de acción para 2024: “Los CMO deben ayudar a guiar a la empresa hacia una nueva era de éxito colaborativo del cliente a través de una narrativa estratégica convincente y claramente entendida”.
Para mí, “colaborativo” es la parte esencial de esa afirmación. Para entregar el mensaje correcto a la persona adecuada en el momento adecuado en 2024, los equipos de contenido y marketing deben aportar las habilidades adecuadas a la tarea adecuada en el momento más adecuado.
Es tu historia. Cuéntalo bien.
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Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute
