¿Su director ejecutivo entiende de marketing?
Probablemente piensen que sí, pero probablemente no, según su CMO.
¿Quién tiene razón?
Una nueva investigación de McKinsey encuentra que, a pesar de estar de acuerdo en que un marketing sólido equivale a crecimiento empresarial, su comprensión del marketing sigue más dividida que nunca.
¿Cómo se reúne el liderazgo para centrarse en los mismos objetivos? ¿Cómo puede ayudar a sus padres empresariales a comunicarse y unir a su familia laboral?
La respuesta podría sorprenderte.
Mire la explicación del asesor principal de estrategia de CMI, Robert Rose, o siga leyendo sus pensamientos:
La semana pasada, la consultora global McKinsey publicó los resultados de una encuesta realizada a más de 100 personas en roles de crecimiento de nivel C (desde directores de marketing hasta directores de crecimiento) y 21 directores ejecutivos de empresas B2b y B2C de todos los tamaños en todas las industrias.
Si el tamaño de la muestra parece demasiado pequeño para tomar decisiones cuantitativas, estaría en lo cierto. Sin embargo, los conocimientos validan lo que Robert ha visto en la práctica de marketing en organizaciones más grandes.
La definición compartida de la función de marketing se correlaciona con el crecimiento empresarial
No sorprende que la relación entre el CEO y el CMO y su definición conjunta del papel del marketing en la configuración del crecimiento empresarial esté altamente correlacionada con la estrategia de crecimiento empresarial. Robert ofrece una traducción más simple: si los directores ejecutivos y los directores de marketing están de acuerdo sobre lo que se supone que debe hacer el marketing, sus negocios generalmente superan a sus pares que no están de acuerdo.
Más interesante aún, surgieron algunos desafíos en la investigación que Robert vio trabajando con clientes. “A medida que el marketing moderno ha evolucionado desde las 4P (producto, precio, plaza y promoción) a un alcance más amplio de promoción justa, las empresas normalmente han hecho dos cosas”, explica.
En primer lugar, las empresas han creado roles más adyacentes al marketing, como directores de atención al cliente, directores de ingresos, directores de crecimiento y directores de experiencia. Estos ejecutivos manejan las funciones de ventas o orientadas al cliente y relegan los precios, los precios y la ubicación (distribución) a otros departamentos.
En segundo lugar, estas empresas crean más equipos de promoción, marketing y contenido para centrarse (o aislarse, que podría ser la mejor palabra) en funciones como el recorrido del cliente o por producto. Crean equipos de concientización, equipos de generación de demanda, equipos de habilitación de ventas y equipos de experiencia del cliente que reportan a otros líderes funcionales de la alta dirección en diversos grados.
“Eso desdibuja el papel del marketing como estrategia global e integrada y confunde en qué debería centrarse el CMO”, afirma Robert.
Como encontró e ilustró la investigación de McKinsey en un ejemplo perfecto de esta confusión, los directores ejecutivos y los directores de marketing no suelen estar de acuerdo sobre el papel principal del marketing en sus empresas. Si bien coinciden en gran medida en el enfoque como administrador de marca, están poco de acuerdo en el papel del marketing en la experiencia del cliente, el facilitador de la fuerza de ventas, las relaciones con los clientes, la lealtad, etc.
¿Una raíz en la desconexión? McKinsey señala que pocos directores ejecutivos de Fortune 250 tienen experiencia en marketing. No están familiarizados con la disciplina cada vez más técnica y basada en datos en la que se ha convertido el marketing.
“Pero eso no es nuevo”, dice Robert. “Desde el comienzo del marketing, el cliché ha sido que todo el mundo tiene dos trabajos: el suyo y el marketing. Los directores ejecutivos entran en esa categoría de “todos”. Tienen una opinión sobre marketing aunque no saben nada al respecto”.
No es suficiente para que los CMO y los CEO se pongan de acuerdo
McKinsey sugiere que los CMO hagan un mejor trabajo al aclarar el papel del marketing en el negocio y comunicar y educar de manera más efectiva. Sugieren que el CMO y el CEO deben comprender conjuntamente cuál es el cometido del marketing. También deben ponerse de acuerdo sobre los marcos de medición y las innovaciones de marketing necesarias para lograrlo.
“Eso está bien, aunque no sea un consejo obsoleto”, dice Robert.
Por supuesto, sería fantástico si los CMO y CEO se alinearan en torno a los objetivos de la empresa y las operaciones de silo para crear una oportunidad integrada.
Pero, dice Robert, eso debe suceder unos niveles más bajos que el director ejecutivo. El CMO y el CEO modernos, especialmente en organizaciones más grandes pero incluso en organizaciones medianas, están menos involucrados que nunca en los detalles del marketing. No es raro que los CMO dependan mucho de los líderes funcionales o de línea de negocio para crear sus planes. Luego, informan al CMO de lo que está sucediendo resumiendo su estrategia en una página o manteniendo una conversación de cinco minutos.
“Una vez que el CMO y el CEO se reúnen, depende de ustedes (los líderes del equipo de nivel medio) trabajar juntos y dejar de competir por las mismas audiencias”, dice Robert.
Eso requiere comprender cómo los grandes objetivos trabajan juntos para formar metas y objetivos conjuntos. Significa que su equipo puede ser sólo una palanca, no el punto de apoyo, en una iniciativa. En otro intento, podría ser al revés. En última instancia, debería revisar toda la idea de la planificación de marketing integrada, que es un arte perdido en muchas empresas.
El informe de McKinsey finaliza con una cita de un director de marketing de una farmacia minorista nacional: “Los directores ejecutivos deberían preguntarse qué resultados –no actividades– deseo del marketing. Luego deberían preguntar a sus CMO cuáles son las mejores palancas para lograr los resultados”.
Robert está totalmente de acuerdo con ese CMO. Pero, dice, antes de que el CMO responda esa pregunta al CEO, debería hacerse la misma pregunta y preguntar a sus equipos qué palancas los impulsarían a obtener una variedad de resultados.
De esa manera, el CEO no pide más de lo que se puede hacer y el CMO no promete menos de lo que la organización de marketing puede hacer.
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Imagen de portada de Joseph Kalinowski/Content Marketing Institute
