Raju Narisetti no estaba seguro de cómo le iría cuando aceptó liderar la publicación global en McKinsey & Company en 2020.
“Honestamente pensé: ‘Esto podría ser un desastre dentro de un año. Podría quedarme sin trabajo porque no sé cómo hacer esto (publicación B2B)’”, recuerda.
Pero esa misma duda también lo impulsó a aceptar el puesto. Raju explica: “Cuando me interesa (cualquier) nuevo rol, surge de responder una pregunta que suena bastante simple: ‘¿Cuándo fue la última vez que hice algo por primera vez?’”
Utiliza esa respuesta como filtro para decidir el siguiente paso en su carrera. Esa filosofía ha convertido su currículum de 30 años en un quién es quién del mundo de los principales medios de comunicación. Raju dirigió la red digital de The Wall Street Journal, donde también pasó años en diversos puestos de editor y ayudó a crear las ediciones digitales de The Wall Street Journal Europa y Asia. Se desempeñó como editor en jefe de The Washington Post. Fue vicepresidente senior de crecimiento y estrategia en News Corp. Fue director ejecutivo de Gizmodo Media Group, que incluía propiedades como Gizmodo, Jezebel, Deadspin y Lifehacker. En 2018, se incorporó como profesor en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Columbia. En enero de 2020 se incorporó a McKinsey, donde permanece en la actualidad.
Durante su mandato, el equipo de McKinsey ha entregado contenido galardonado a audiencias generales y de nicho en crecimiento en formatos ampliados. Pero Raju no se detuvo ahí. Tiene un personal comprometido a centrarse en el futuro del contenido, las audiencias y más. Ese trabajo y visión impulsaron a Raju a ser nombrado finalista del Marketing de contenidos del año.
Centrándose en la audiencia, no en la monetización
Raju se unió a McKinsey & Company para liderar un equipo de 57 personas, la mayoría de las cuales había trabajado allí durante 10 a 20 años. “Significaba que podía aprender mucho de ellos, y al mismo tiempo sentía que podía enseñar mucho a la gente. Ha sido una forma realmente estupenda de pensar en este papel”, afirma.
Y Raju no tuvo que pensar en monetizar los ojos, a diferencia de muchos de sus trabajos más recientes en los medios. McKinsey no vende anuncios ni su base de datos. Todo su contenido es gratuito y pocos de sus contenidos requieren ningún registro para leerse.
“Mi pensamiento sobre cómo hacer crecer mi audiencia es de una manera mucho más pura y mucho más divertida”, dice Raju. “Tenemos que encontrar razones por las que alguien debería dejar The New York Times y querer leer a McKinsey. sobre el mismo tema de negocios”.
La publicación de McKinsey comenzó en 1964 con el debut de The McKinsey Quarterly, que continúa en la actualidad. McKinsey, creador de contenido de liderazgo intelectual, ha evolucionado a medida que la democratización del contenido en Internet aparentemente ha llevado a todas las empresas y líderes empresariales a publicar “liderazgo intelectual”.
El liderazgo intelectual actual de McKinsey todavía abarca buenas ideas como las demás, pero lo hace a través de los ojos de la audiencia: el contenido debe ayudarles en su propio viaje.
“En realidad, nuestra audiencia está en las trincheras de las grandes empresas que intentan resolver problemas. Tienen que ver la aplicabilidad de lo que estamos diciendo. [about] su problema. La esperanza es que puedan decir: ‘¿Sabes qué? McKinsey parece ser bastante inteligente, interesante y atractivo al respecto. Permítanme comunicarme con ellos para ver si pueden resolver mi problema desde el punto de vista de la consultoría’”, dice.
Aunque McKinsey no trata la publicación como una herramienta directa de generación de leads, vincula las prioridades de publicación con las prioridades comerciales. “Se trata más de la narrativa, de la narración, y menos de tratar de atraer activamente a un lector para que se convierta en cliente”, dice Raju.
Hacer crecer el equipo editorial y ampliar los canales.
Hace unos 16 años, McKinsey.com se convirtió en el principal vehículo de distribución de contenidos. La consultora también ha ganado audiencia a través del correo electrónico. Los suscriptores pueden elegir entre 50 opciones divididas en dos categorías amplias: alertas y boletines seleccionados.
Los canales sociales de McKinsey atraen a 6 millones de seguidores, principalmente a través de LinkedIn, pero X, Instagram, YouTube y Facebook son parte de la mezcla. El McKinsey Podcast es el contenido de audio insignia, pero la compañía también publica otros 29 podcasts que se centran en temas singulares. El equipo de contenido también publica informes y, ocasionalmente, un complemento impreso de esos tomos.
“Todo se crea internamente”, dice Raju.
Raju ocupaba el puesto 58 cuando se unió al grupo editorial, que también incluía a unos 30 trabajadores contratados a largo plazo. Sin embargo, la demanda de contenido en todas esas plataformas significaba que el equipo necesitaba crecer.
Hoy en día, el equipo editorial asciende a 90 personas en todo el mundo. Aproximadamente dos tercios abarcan funciones tradicionales: editores, departamento de redacción, producción editorial y producción web, que gestiona todas las plataformas digitales de McKinsey.
Los 30 empleados restantes forman parte de los dos nuevos equipos que desarrolló Raju. El equipo de narración visual incluye alrededor de 15 personas que crean diseños, gráficos y contenido interactivo galardonados.
Otras 15 personas forman parte del equipo de innovación y desarrollo de audiencias. Dada la reputación externa de larga data de McKinsey como proveedor de contenido de calidad, la decisión de Raju de agregar este equipo es particularmente interesante.
La consultora ve el contenido en general como un importante generador de retorno de la inversión, aunque no está diseñado para recopilar clientes potenciales o vender servicios. McKinsey también cree tanto en el valor del contenido que utiliza la creación de nuevos conocimientos como métrica al evaluar el avance de los empleados del lado de consultoría.
Visionando la ventaja moderna de McKinsey
Raju no está satisfecho con el status quo a pesar de que las publicaciones de McKinsey van bien. Sus ojos están puestos en el futuro y en comprender más detalles de sus consumidores de contenido. “Para nosotros es importante no pensar en una audiencia monolítica… Si la empresa está interesada en llegar al mundo de la tecnología, ¿cómo sabemos quiénes son en primer lugar? ¿Cómo medimos lo que están haciendo con nosotros y cómo nos relacionamos con ellos?”, explica Raju.
Por lo tanto, el relativamente nuevo equipo de audiencia e innovación posee la mentalidad de marketing para comprender a las audiencias, cómo involucrarlas y cómo atraer nuevas audiencias. En el lado de la innovación, trabajan para hacer crecer a McKinsey como la opción preferida de la audiencia para contenido sobre los mismos temas que otros editores podrían cubrir.
Raju cree que confiar simplemente en una nueva idea como ventaja competitiva no es una estrategia sostenible en esta era del contenido. Pero, si el equipo agrega una capa interesante de McKinsey a una idea que ya es interesante, pueden producir un contenido atractivo y diferente. “Entonces tenemos un poco de ventaja”, dice.
Esa estrategia permite a McKinsey vencer a menudo a sus rivales de contenido. Raju explica: “La gente puede probar muchos productos, pero a menudo comienzan con McKinsey y terminan con McKinsey”.
Y es por eso que Raju ha permanecido en el puesto que antes le preocupaba que no durara un año.
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